Статья с интервью Дага Де Воса, президента компании Amway ведущему российскому бизнес изданию - БИЗНЕС ЖУРНАЛУ.
Дмитрий Денисов , опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №10 от 05 Октября 2010 года.
«Amway — это не корпорация, это движение людей», — любил повторять Ричард Девос, один из двух основателей этой американской компании, в основании бизнеса которой лежат принципы прямых продаж и многоуровневого сетевого маркетинга (МЛМ). За пятьдесят с лишним лет это «движение» вознесло Amway к вершине рейтингов корпоративной Америки — на 39-е место в списке крупнейших непубличных компаний по версии Forbes. Девос-старший, одно время входивший в десятку богатейших людей США, в нынешнем списке миллиардеров мира занимает 176-ю позицию с капиталом в $4,6 млрд. Впрочем, в свои 84 года он уже давно отошел от дел, уступив место сыновьям. С 2002 года обязанности президента Amway Corporation исполняет его младший сын Даг Девос.
Хозяйство Дагу досталось большое и беспокойное: годовой оборот в $8,3 млрд, крупное производственное подразделение, продажи в восьмидесяти странах, но самое главное — МЛМ-сеть из 3,5 млн дистрибьюторов во всем мире (более миллиона — только в России)1. Без этой мощной саморазвивающейся «сбытовой машины» корпорация Amway, вероятнее всего, не стала бы тем, чем является сегодня, а оставалась бы скромным производителем мыла, косметики, биодобавок и товаров для дома — одним в ряду многих. Однако, как это часто бывает в бизнесе, наибольшее конкурентное преимущество компании — одновременно самое уязвимое место и источник всевозможных угроз для ее будущего. Принцип «улавливания человеческих душ» в многоуровневые сети носит в себе семена многочисленных противоречий и чреват для компании разнообразными рисками — репутационными, судебными, административными, — в чем Amway за свою долгую историю убеждалась не раз.
О том, как компания справляется с этими рисками и что собой представляет сегодня индустрия прямых продаж в мире и России, «Бизнес-журнал» и побеседовал с Дагом Девосом. Острые подачи президент Amway отбивал привычно, отработанными формулировками — не избегая, впрочем, временами и откровенности. «И в США, и в других странах нам часто приходилось защищать то, что мы делаем, — пояснил он. — Но от нашей бизнес-модели мы никогда не отступали».
Ловцы человеков
Федеральная комиссия по торговле США (FTC) была первой, кто устроил для бизнес-модели Amway строжайший экзамен — и такой, что владельцы корпорации впоследствии признавали: весь их бизнес оказался под угрозой. В 1975 году, когда Amway только вышла на знаковый для себя годовой оборот в четверть миллиарда долларов, комиссия предъявила ей обвинения по ряду пунктов, самым серьезным из которых было использование незаконной «пирамидальной» схемы. У регулятора возникло сильное подозрение, что бонусная система для дистрибьюторов в компании устроена так, что основной доход они извлекают не столько в результате продажи товаров, сколько за счет рекрутирования новых участников. Иными словами, что главный экономический смысл существования многоуровневой сети заключается в «дистрибуции» дистрибьюторских соглашений. После долгих разбирательств FTC все-таки вынесла в 1979 году решение, что бизнес Amway не является «пирамидой»2. В ходе расследования Amway была вынуждена приоткрыть «нутро» взаимоотношений в своей МЛМ-сети и сделать достоянием гласности любопытную внутреннюю статистику. В частности, выяснилось, что средний доход дистрибьютора компании в 1973–1974 годах составлял всего 33 доллара в месяц3, большая часть дистрибьюторов в действительности приобретала товар для личного или семейного потребления, а истории сказочного обогащения участников сети, которыми завлекали неофитов, были в процентном отношении весьма редки. FTC предписала корпорации Amway впредь не вводить в заблуждение потенциальных дистрибьюторов обещаниями преувеличенной доходности и ставить их в известность о реальном уровне компенсации в среднем по сети.
МНОГОУРОВНЕВЫЙ МАРКЕТИНГ ЧАСТО ПОПАДАЕТ ПОД ОГОНЬ КРИТИКИ. МЛМ-КОМПАНИЯМ НЕРЕДКО ПРИХОДИТСЯ ЗАЩИЩАТЬ СВОЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Российский регулятор подобных обязательств на МЛМ-компании никогда не налагал. Однако по данным, которые время от времени публикует Amway, достаточно легко рассчитать, что в 2009 году месячный доход российского дистрибьютора составлял в среднем… 336 рублей.
— Средние доходы участников МЛМ-структур выглядят как-то неубедительно. Где здесь «возможность создать собственный высокодоходный бизнес», которую рекламируют компании многоуровневого сетевого маркетинга, и в частности ваша? Может, данные не верные? — с такого вопроса начал диалог с Дагом Девосом «Бизнес-журнал».
— Цифры абсолютно точные! — с энтузиазмом ответил он. — Просто они не дают представления о реальном положении дел. Ведь эти данные рассчитываются с учетом общего числа наших НПА4, а среди них очень мало по-настоящему активных предпринимателей. Подавляющее большинство вовлеченных в бизнес хочет покупать нашу продукцию лично для себя или друзей, и их вполне устраивает, что они зарабатывают очень немного или вообще ничего. Они изначально не ставят себе такой задачи.
— Может, не стоит тогда называть таких людей «предпринимателями», чтобы не портить статистику?
— Знаете, вы, наверное, правы. Пусть это будут «привилегированные клиенты» или «зарегистрированные клиенты». Мы, признаться, сами начинаем использовать эти термины, потому что они более точны. Те, для кого этот бизнес — единственный и достаточный источник заработка, — это очень маленькая группа, возможно, два–три процента. Однако, учитывая масштабы нашей дистрибьюторской сети, это все равно десятки и десятки тысяч людей. И это НПА, которые действительно проворачивают огромный объем работы, на что по-настоящему способны не многие. У нас все сбалансировано: вознаграждение адекватно приложенным усилиям и достигнутым результатам.
Терминология
Термины «прямые продажи» и «МЛМ» нередко ошибочно употребляются как синонимы, хотя ставить знак равенства между ними нельзя.
Прямые продажи — реализация товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли, путем демонстрации и личной рекомендации.
Многоуровневый сетевой маркетинг (МЛМ) — маркетинговая концепция, основанная на многоуровневом методе компенсации, согласно которому участник сбытовой сети (дистрибьютор, консультант, представитель) получает вознаграждение за счет собственных продаж, привлечения новых участников, а также продаж, осуществляемых привлеченными участниками всех «нижних» уровней.
— Вы и сами, окончив колледж в середине 1980-х, поработали несколько лет дистрибьютором Amway, ведь так? Многого достигли в прямых продажах?
— Да, я был НПА немногим меньше трех лет. По правде сказать, я не добился чего-нибудь, о чем стоило бы рассказывать. (Смеется.) Да я и не ставил целью зарабатывать себе этим на жизнь. Результат моей работы дистрибьютором был аналогичен результату большинства людей, которые приходят в этот бизнес: я получил небольшой дополнительный заработок и прекрасный деловой опыт. Я понял, что это тяжелая работа и что далеко не каждый клиент говорит тебе «да». Люди говорили мне: «Я не стану дистрибьютором, потому что в этом бизнесе нельзя заработать!» Говорили: «Даже не заговаривайте со мной о вашей продукции!» Это была целая вереница клиентов, сказавших мне «нет». И это тоже был интересный опыт — в особенности для меня, ведь, в конце концов, это мой отец и его партнер создали эту компанию! Для меня было важно понять и почувствовать, что означает быть дистрибьютором, и в особенности — начинающим, с какими вызовами приходится иметь дело. Собственно, для меня это было частью подготовки к корпоративной карьере в Amway.
— Как насчет самых успешных дистрибьюторов? Сколько лет у них уходит, чтобы начать по-настоящему хорошо зарабатывать?
— Все зависит от человека. У нас есть дистрибьюторы, которые становятся очень успешными за 3–5 лет и достигают самого высокого уровня — Crown или Crown Ambassador. Но они серьезно выкладывались, использовали малейшую возможность, чтобы укрепить свой бизнес. Однако это исключения. Обычный опыт — это достичь уровня Emerald или Diamond за 5–10 лет. Можно сделать это быстрее? Конечно, примеры есть. У некоторых это занимает больше времени? Безусловно. Amway предоставляет возможности, но все действительно зависит от работы, которую готов проделать человек, чтобы достичь поставленной цели.
— А как насчет обвинений, что МЛМ — это своеобразная секта? Ваша компания — объект пристального изучения для целой армии социологов. Один из ваших оппонентов, американский профессор Дэвид Бромли, как-то назвал Amway «квазирелигиозной корпорацией с сектантскими характеристиками»5. В чем он неправ?
— Мы — компания, которой исполнилось полвека и которая является частью большой индустрии, существующей уже сто лет: ведь Американская ассоциация прямых продаж (DSA) отметила в прошлом году свой вековой юбилей! И мне кажется, что лучшим ответом на подобные обвинения служит наш корпоративный послужной список: посмотрите на нашу историю, на рыночную долю, которой мы добились, на инфраструктуру, которую построили, на бренды, которые создали. Все это говорит само за себя. При чем здесь «секта»?
Апостолы мерчендайзинга
В теории все просто. Сверху вниз от МЛМ-компании через многоуровневую сеть дистрибьюторов транслируются товары, снизу вверх — деньги. При этом для МЛМ-компании потери в дистрибьюторском канале при движении товаров к конечному потребителю в сравнении с традиционной торговлей относительно невелики. Если отталкиваться от операционных данных российского подразделения Amway, то несложно подсчитать, что в прошлом году общее вознаграждение всех уровней сети составило 28,3% от объема продаж в розничных ценах. Сама логистика здесь тоже существенно проще, поскольку перемещение товаров в мелкооптовом звене — забота «низовых» участников МЛМ-структуры. Продажи по принципу «от двери к двери» не требуют аренды торговых точек, а возникающие накладные расходы дистрибьюторы покрывают за счет вознаграждения или из собственного кармана. Мечта, а не товаропроводящая сеть!
Однако, помимо товаров, сверху вниз непременно транслируется еще кое-что. Это некие идеологические ценности, без которых невозможно обеспечить лояльность существующих дистрибьюторов и постоянное привлечение новых — для строительства нижних уровней. На этом базисе у участников сети должна взращиваться беззаветная преданность компании, продукту, брендам. Традиционный «идеологический» набор, который достается новичку вместе с дистрибьюторским соглашением, — это уверения в том, что ему предоставляется уникальная возможность построить «свой», «независимый» бизнес, добиться благосостояния собственным — пусть и нелегким — трудом, обучиться ремеслу продаж у опытного и состоявшегося вышестоящего дистрибьютора и в конце концов стать краеугольным камнем мощной организации нижестоящих дистрибьюторов, которые обеспечат «основателю» финансовую независимость и преуспеяние.
На практике бизнес-модель выглядит гораздо сложнее. Структурно бизнес Amway6 делится на две большие «вселенные» — производственную и сбытовую. Производственные активы, объединенные в компанию Access Business Group, — это обычная корпорация, б'ольшая часть менеджеров которой никогда не нюхала пороху прямых продаж. Мощная же сеть независимых де-юре дистрибьюторов — это совершенно другой, некорпоративный мир — во многом самоорганизующийся и представляющий собой самостоятельную силу, с которой корпорации приходится считаться. Люди, собирающиеся в МЛМ-сеть, — не такая уж податливая «глина», особенно те, кто оказался наверху. Основателям Amway Ричарду Девосу и Джею ван Анделу это было известно не понаслышке. На заре своей бизнес-карьеры они сами почти десять лет проработали дистрибьюторами американской компании Nutrilite, производившей биодобавки. Построив под собой крепкую сбытовую организацию, они рассорились в 1959 году с производителем, основали собственную компанию Amway (акроним от английского «американский путь») и занялись прямыми продажами товаров других компаний, что стало для Nutrilite серьезным ударом. Но назидательность этой истории в другом: в 1972 году Ричард Девос и Джей ван Андел приобрели контрольный пакет Nutrilite и сделали компанию частью своего бизнеса. Так бывший дистрибьюторский канал в конечном итоге успешно «съел» своего товаропроизводителя, чей бизнес оказался гораздо менее устойчивым.
Сейчас уже корпорация Amway должна выстраивать осторожные и сбалансированные отношения со своими «генералами» прямых продаж (ранг Crown Ambassador в МЛМ-иерархии Amway), у каждого из которых, помимо общего экономического интереса, есть еще свой собственный.
Сетевой бизнес требует от МЛМ-компании множества тончайших настроек, и ошибки здесь стоят очень много. Настройки касаются системы компенсации для участников сети, ценовой политики, ассортимента, стандартов поведения дистрибьюторов и проч. У каждой из «коронованных» семей, находящихся на вершине дистрибьюторской иерархии Amway, — сотни тысяч НПА и свои сферы влияния — чаще всего по географическому признаку. Потеря любой из этих сбытовых «организаций» дорого бы обошлась бизнесу корпорации.
Между тем внутри МЛМ-сети нередко кипят нешуточные подковерные страсти. Естественно, посторонняя публика узнает об этом лишь время от времени — в ходе какого-нибудь судебного разбирательства или в результате откровений очередного обиженного системой экс-иерарха, которого за какую-либо провинность «отключили» от канала. «Мое мнение таково, что бизнес Amway ведется в манере, которая сходна с используемой организованными преступными группами», — так высказался в 1998 году американский профессор права Роберт Блэйки из Notre Dame Law School, когда его попросили дать экспертное заключение в рамках дела «Procter & Gamble против Amway Corporation»7. Профессор вовсе не имел в виду, что ответчик вовлечен в нелегальную деятельность. Он прокомментировал лишь организационный подход, аргументировав свою позицию так: бизнес Amway структурирован как бизнес «семей»; отношения между «семьями» формально не узаконены, хотя по факту они образуют единую организацию; внутри сети действует подобие «омерты» и торжествует принцип непогрешимости действий «семьи», занимающей более высокое положение в иерархии. «Вышестоящие берут на себя почти «родительский» контроль и настаивают, чтобы дистрибьюторы советовались с ними по всем жизненным вопросам, включая такие, как покупка автомобиля или решение семейных проблем, — утверждал Блэйки. — Amway становится образом жизни для своих участников — по аналогии с тем, как это происходит у вовлеченных в деятельность мафии». Тогда эксперт насчитал в сети Amway восемь ключевых семей, у каждой из которых в подчинении находилось от нескольких до десятков дистрибьюторов уровня «Бриллиант» (Diamonds — одна из самых высоких ступеней в иерархии Amway): Ягеры, Бритты, Стюарты, Уилсоны и т. д.
У высокопоставленных иерархов МЛМ-сети есть дополнительный источник доходов, лишь косвенно связанный с реализацией товаров Amway. Они активно «окормляют» свою паству дисками, тренингами и книгами, наставляющими, как правильно делать бизнес с Amway. В большинстве своем лидеры МЛМ — это люди с зашкаливающей харизматикой, и их мероприятия, которые собирают целые залы, а иногда и стадионы дистрибьюторов, — это настоящие красочные действа с фейерверками, выступлениями на разогреве «звезд» эстрады и политиков нерядового калибра, трогательными рассказами адептов, уже добившихся кое-какого успеха, и зажигательной речью самого наставника под рев экзальтированной толпы. Эрик Шайбелер, «отложившийся» от Amway бывший «Изумруд» (Emerald), в своей книге с красноречивым названием «Торговцы обманом»8 утверждает: главный секрет верхушки МЛМ-сети заключается в том, что именно реализация таких «сопутствующих» бизнес-инструментов приносит ей большую часть заработка. Иногда, впрочем, проговаривались и представители ключевых «семейств». Чрезвычайно авторитетный в иерархии Amway полулегендарный Декстер Ягер в 1985-м признался журналу Forbes, что две трети его доходов имеют именно такое происхождение. Допускать к столь полноводному денежному источнику новоявленных МЛМ-лидеров с их свежеиспеченными «обучающими системами»? Старые «семьи» желают жестко контролировать этот ресурс — и в этом, похоже, основная причина скандалов, время от времени сотрясающих сеть.
Соучредитель Amway Ричард Девос в начале 1980-х неоднократ![]()
но выступал с «энцикликами», в которых неодобрительно отзывался о чрезмерном увлечении продажей «материалов по поддержке бизнеса» участниками сети. Такова и нынешняя позиция руководства Amway — ведь корпорации ни к чему новая порция упреков в «пирамидальности». «Amway как-то пытается приструнить своих сетевиков, видя, что деньги уходят на семинары и диски, а не на товары, — высказал предположение один из МЛМ-щиков на форуме «Бизнес-журнала». — Ведь деньги у привлеченных людей ограничены, и обучающие системы фактически оттягивают их на себя».
Однако стихию дистрибьюторов, похоже, непросто модерировать. Скрытых противоречий тут — что в Совбезе ООН. Зоны потенциальных конфликтов — взаимоотношения между ключевыми семьями, между различными уровнями в нисходящих «линиях» дистрибьюторов и между корпорацией и сообществом НПА. И конфликты эти нужно дипломатично разруливать, поскольку «самоуправство» и неэтичное поведение отдельных членов сети может выйти боком всей компании.
До того как пересесть в кресло президента Amway, Даг Девос несколько лет подряд отвечал как раз за связи между корпорацией и независимыми предпринимателями в Северной и Латинской Америке. Но об этой дипломатической миссии он рассказывает несколько уклончиво.
— Это с самого начала было важнейшей частью нашего бизнеса — заставлять дистрибьюторов соблюдать правила, — говорит он. — Мы тратим уйму времени, объясняя, что они должны делать, а что — нет. У нас очень зарегулированная индустрия, и продукция, с которой мы работаем, тоже часто подлежит серьезному техническому регулированию. Поэтому особенно важно, чтобы дистрибьютор следовал стандартам и коммуницировал с рынком и потребителем правильно.
— Вот только как уследить за такой армией дистрибьюторов?
— О, это во многом самоуправляемая система. В процесс вовлечено множество людей, поэтому когда кто-то делает что-то не так, мы обычно узнаем об этом очень быстро. Всегда найдется тот, кто сообщит: я работаю по правилам, а такой-то — нет.
— И каковы ваши меры принуждения?
— Это зависит от ситуации. Кто-то, возможно, сделал ошибку по незнанию. Мы информируем его, и он начинает вести себя хорошо. Иногда приходится собирать нарушителей вместе на тренинг и переучивать. И крайняя мера — разрыв деловых отношений. Мы говорим: извините, вы не соответствуете нашим стандартам, продолжать не стоит.
— На рынке хватает МЛМ-компаний, стандарты работы которых весьма сомнительны. И не секрет, что сама МЛМ-модель в значительной степени скомпрометирована. Что вы с этим можете поделать?
— В любой отрасли есть «плохие парни» и мошенники, которые вредят имиджу всей индустрии. Возможности добросовестных участников рынка заставить их играть по правилам сильно ограничены. Способ борьбы по большому счету один: рассказывать свою «историю» и просвещать рынок, объясняя, как работают этичные прямые продажи. И со временем рынок начинает вас дифференцировать: мы проходили через это в разных странах.
МЛМ + WWW = ?
В 1999 году, на волне всеобщего энтузиазма, связанного с доткомами, Amway осуществила резкий поворот в своем бизнесе на североамериканском рынке — увела его в Интернет. Именно увела, а не просто дала своей МЛМ-структуре дополнительный поддерживающий инструмент в виде сайта.
Интернет-проект, задуманный семьями основателей Amway, назывался Quixtar. При запуске онлайн-портала его, не скупясь на громкие слова, описывали так: «флагман электронной коммерции, который будет работать по революционной модели высокотехнологичного личного маркетинга». Это и правда был не простой онлайн-магазин. Строили его с размахом, главным консультантом-разработчиком выступила Microsoft, а виртуальные полки ломились от продукции не только самой Amway, но и других производителей. Стоит заметить, что опыт прокачивания через свою МЛМ-сеть «посторонних» товаров у Amway был давно: на некоторых национальных рынках в каталоги дистрибьюторов включались не только привычные БАДы, косметика и товары для дома, но и кроссовки, контракты операторов связи и даже продукты питания. Но в случае с Quixtar ассортимент достиг эпических размеров — благо ИТ-технологии легко позволяли управляться со сколь угодно разнородной товарной массой. Партнерами новой маркетинговой системы стали многие известные компании: Cristian Dior, General Electric, Goodyeаr, Panasonic и др. Но главной была все-таки МЛМ-составляющая. Отличие Quixtar от других проектов в области электронной коммерции заключалось в том, что компания платила за рекомендации. Дистрибьюторам, собственно, уже не обязательно было продавать товар как таковой: достаточно было лишь порекомендовать сайт потенциальному клиенту и дать ему «ссылочный номер», с помощью которого тот мог «попасть» в онлайн-магазин. Дальше все происходило само: клиент покупал, отлаженная логистическая структура Amway доставляла ему заказ прямо к двери, а дистрибьютору засчитывались бонусы и проценты — в том числе и за продажи, которые осуществляли нижестоящие дистрибьюторы, вовлеченные им в этот «бизнес на рекомендациях». «Что дает Интернет для организации сетей? Он позволяет избавиться от многих видов деятельности, отнимающих массу времени: обработки заказов, доставки и распространения, взимания платежей, — восторгался Берт Гьюлик, глава Ассоциации независимых владельцев бизнеса. — Итак, человек забывает о распространительской стороне сетевого бизнеса и вступает в электронный бизнес, связанный со ссылками»9. Никогда еще в истории МЛМ прямые продажи и «вербовка» новых дистрибьюторов не обещали быть столь непыльным делом!
Первоначально Quixtar позиционировался как «побочный», отдельный от Amway проект семейств Девосов и ван Анделов, хотя в его создании и управлении принимали деятельное участие многие видные дистрибьюторы компании. Однако уже через полтора года североамериканская МЛМ-рать Amway в полном составе — со всеми своими «платинами», «изумрудами» и «бриллиантами» и иерархической структурой — перешла на созданный интернет-движок продаж. И в Северной Америке не стало дистрибьюторов Amway: сетевой бизнес компании стал функционировать под брендом Quixtar. «Мы используем новый бренд, чтобы подчеркнуть, что создали новую бизнес-модель, которая будет главенствовать в торговле третьего тысячелетия», — объясняли эту метаморфозу в компании. «Просто хотят улучшить свой имидж, сменив вывеску», — говорили скептики.
Сегодня уже можно с уверенностью констатировать: попытка скрестить МЛМ и Интернет потерпела фиаско. Портал Quixtar.com в прошлом году перестал функционировать, а руководство корпорации Amway еще в 2007-м заявило, что начинает возврат к прежнему бренду и «увод» в небытие бренда Quixtar. Похоже, даже взятые на вооружение ИТ-технологии не смогли подправить восприятие МЛМ-щиков как людей, которые пытаются продать ширпотреб соседям и знакомым, а заодно убедить тех заняться тем же самым.
— Как теперь обстоят дела у Amway на «родном» американском рынке? — задал «Бизнес-журнал» закономерный вопрос Дагу Девосу.
— Рынок в США весьма конкурентный, и нам там пришлось пройти через целый ряд трансформаций, чтобы сделать бизнес более эффективным. Наш рост в США в последние годы… Собственно, роста и не было: мы либо оставались на прежнем уровне продаж, либо снижались. Мы только-только начали переламывать ситуацию: наша узнаваемость и репутация улучшаются.
— Итак, забудем про Quixtar?
— Забудем. Хотя сама по себе эта история очень поучительная. Вначале мы думали, что Quixtar станет нашим ответом веку Интернета. Мы полагали, что Всемирная паутина сделает бизнес-модель прямых продаж совершенно другой, и решили пойти в авангарде этого процесса. Ввязавшись же в это, мы поняли важную вещь: Интернет не меняет бизнес-модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим. Мы заблуждались, когда рассчитывали, что появление Quixtar приведет к значительным позитивным переменам в нашем бизнесе.
— Так в чем была проблема с Quixtar?
— Особой проблемы не было. Просто возникла некоторая путаница. Мы были Amway, и люди в США знали нас как Amway. Потом появился Quixtar, который был связан с Amway. И рынок немного запутался, да и мы сами — тоже. Потому что мы твердили про изменение в бизнес-модели, которого рынок в действительности не увидел. Рынок сказал: мы понимаем, что вы собираетесь использовать интернет-технологии и стать более продвинутыми, чем прежняя Amway, но ведь это тот же бизнес прямых продаж — такой же, какой мы знали когда-то, не так ли? Словом, это история о том, как мы запутали сами себя, запутали рынок, — и потом нам пришлось все прояснить с помощью отказа от бренда Quixtar, чтобы вновь утвердить себя как бизнес Amway и коммуницировать это рынку. И это оказалось эффективным.
— Стало быть, Интернету и МЛМ не ужиться в одной бизнес-модели?
— Почему, они великолепно уживаются! Интернет — это усилитель возможностей. Это бизнес-инструмент, который ранее не был доступен простому человеку. Раньше, чтобы иметь доступ к высоким технологиям, человек должен был быть частью большой компании, поскольку технологии обходились слишком дорого. Теперь технологии у каждого на кончиках пальцев. В моем телефоне их больше, чем мы могли мечтать когда-то. Но суть в том, что прямые продажи — это по-прежнему бизнес «от человека к человеку». А значит, технологии здесь могут быть лишь дополнением к личным взаимоотношениям и не могут их полностью заменить. Помимо hi-tech, должен быть и hi-touch10. Вот это-то мы в случае с Quixtar и упустили! Технологии — это рычаг. В Южной Корее у нас 80% заказов производится в онлайне. Наши дистрибьюторы используют Интернет не только чтобы заказывать продукт, но и чтобы управлять своим бизнесом, получать информацию о продукте, проходить обучение. С помощью наших онлайн-курсов мы обучаем сотни тысяч людей во всем мире. С такой технологической поддержкой дистрибьюторы чувствуют себя значительно увереннее.
